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转思路 行动派：工程机械企业生存智慧
来源:中国工程机械商贸网
工程机械行业进入深度调整期已经4年时间，如何打破冰封局面，寻找求生之道是行业企业共同探索的难题。
转型升级，成为工程机械企业共同探寻的生存智慧
近期，由山东省直有关部门和有关行业协会组织编制的《山东省工程机械行业转型升级实施方案》于近期发布。显而易见，转型升级已经成为“新常态”下企业生存发展的重要通道。中国工程机械商贸网编辑发现，无论是整机企业还是配套件生产商，在转型的过程中，大家各路出击、各有所长。
徐工集团： “淬火式”战略转型
以创新引擎、品牌引擎、信息化引擎驱动徐工国际化，助力徐工创赢全球后竞争时代,是徐工集团的必然选择，也将是后竞争时代的必然选择。
——徐工集团董事长 王民
徐工集团董事长 王民
徐工用新战略、新策略、新办法、新机制、新模式应对行业低谷。从过去的高增长中彻底走出来，创新制造工艺、管控模式、营销策略和服务方案，扭转并创新营销模式、商业模式，完善产业链体系，进一步夯实产品、技术管理实力，加强精细化管理和科学体制的搭建，稳健持续地提升核心竞争力。
面向2015年和下个五年，面对中国经济转入中高速增长的新常态和世界经济摆脱低迷状态的重重困难，徐工努力抢抓国家“一带一路”战略构想实施等历史机遇，持续突出转型升级战略主线，突出技术创新与国际化两个战略重点，全面对标全球行业最先进企业和产品，全面推出新思维、新招数和新业态，全面提升企业资产质量、赢利能力和核心竞争力，持续以固执坚守和改革创新的新成果，努力改变全球工程机械市场格局。
三一集团：内外兼修 全面出击
互联网新一轮的发展大潮席卷全球，市场节奏不断在加快，商业模式不断被颠覆，创业神话不断地涌现，我认为这给我们带来了全新的转型升级契机，我们应该实现由现代制造企业进一步向互联网时代的制造企业的蜕变与升级。
——三一集团董事长 梁稳根
三一集团董事长 梁稳根
在国内工程机械市场低迷的情况下，打开国际市场，以国际市场的增量对冲国内市场的下滑，成了三一转型升级的重要举措。去年三一在海外销售超过100亿元，今年上半年海外收入亦超过50亿元，海外市场依然保持了较好发展态势。值得一提的是，海外业绩目前已占公司整体销售业绩近三分之一，未来有希望提升至50%以上。
进入转型期，三一利用产业链的延伸，增强了公司抵御风险的能力。目前，三一已正式进军PC、能源装备等领域。
预制混凝土行业（PC）被认为是对混凝土机械的未来革命。2013年9月，三一启动PC装备研发，进军PC产业，并于当年实现销售。目前，三一在长沙建成占地300余亩的PC实验工厂，完成覆盖全国30个省区市PC生产线的安装、服务队伍的组建和培训，是行业内唯一可提供PC成套设备解决方案的企业，并可为客户提供售前规划咨询、构件设计、构件生产安装培训等服务。
2014年，三一集团先后与SAP、IBM两大公司举行战略合作签约。与两家世界顶级的信息技术企业深入合作，三一集团着眼于构建一个领先于全球工程机械行业的流程信息化体系，以支持三一集团在新行业环境下的转型升级，提升在国际市场中的竞争优势，并驱动未来的商业创新。
中联重科：转型升级 多箭齐发
中联重科将从经营战略、经营管理模式和经营质量等三个方面全方位转变，着力推进工程机械、环境产业、重型卡车、农业机械和金融服务五大板块，保持企业发展周期性和可持续性的良好平衡，实现中联重科向大装备制造业的大转型。
——中联重科董事长 詹纯新
中联重科董事长 詹纯新
面对2014年复杂、严峻的外部环境，公司适时调整经营策略，坚持“有质量发展”的经营理念，围绕“精干、精简、开源、降本、增效”的总体思路，在逆境中稳固经营质量，夯实发展基础，积蓄发展能量，探索出适应与引领宏观经济新常态下的经营思路与方法。
如今的中联重科，已经成功由一家大型工程机械企业转型为集工程机械、环境产业、农业机械、金融服务等多板块业务于一体的全球高端装备制造企业。报告期内，通过收购奇瑞重工组建中联重机股份有限公司，公司正式进入了农业机械板块；通过解决产能瓶颈，并实现餐厨垃圾处理、建筑垃圾处理、垃圾分选设备的产业化突破，公司不断做大环境产业；而财务公司筹建申请获批，则意味着公司金融服务平台功能得到了重大的突破。
借助“一带一路”等政策带来的机遇，公司持续推进全球资源配置，与众多中字头的大型施工企业保持紧密合作关系，国际化全球布局进一步完善，全球网络进一步丰富，全球服务进一步健全，全球市场进一步融合，2014年，在行业出口整体萎缩的背景下，中联重科海外销售额同比保持增长。
柳工集团：六大战略 转型落地
我们定了一个基本的战略，战略的名字就叫“转型”。柳工应该抓住当前市场发生的重大变化，以及中国经济现在和未来一些新趋势来制定我们新的发展战略。
——柳工集团董事长 曾光安
柳工集团董事长 曾光安
柳工将进行六大战略转型：一是向全面国际化转型，二是由量到质增长模式的转型，三是核心零部件和供应链优化转型，四是资源和能力获取转型，五是企业管控模式转型，六是产品大型高端化转型。柳工将在中国区域直面国际化竞争，全产品线定位于国际中高端，标杆是国际企业。
在向全球国际化转型过程中，柳工将紧紧抓住国家实施“一带一路”等战略的历史性机遇，着力提高国际业务拓展能力，把变革创新放到更加重要位置，狠抓产品质量，突出创新驱动，强化风险防控，努力把柳工建设成为以装备制造业闻名于世、消费和服务产业快速发展的产业集团。力争到2020年，柳工集团销售收入突破300亿元。
为这一实现目标，柳工还将实施三大战略：强化装备制造业的全球竞争力，巩固和提升工程机械的全球竞争力，加速发展建筑机械和压缩机产业，提升装备制造业的关键零部件市场开拓；以中国消费和全球消费为核心，探索消费服务产业；构建链接装备制造业和消费服务产业的金融纽带。
山推股份：“三定四探” 降本增效
改革增效是一项复杂的系统工程，各项改革举措之间的关联性、耦合性要求非常高，要确保通过改革实现全面增效，就必须‘把握两个关键环节，探索四大重要模式，实现一个总目标’”。
——山推工程机械股份有限公司董事长 张秀文
山推工程机械股份有限公司董事长 张秀文
2014年山推股份公司的职工代表大会上，董事长张秀文坚定地强调“要实现山推持续健康发展，惟有锐意改革、全面增效，别无他路”，向全体员工发出了“改革增效、背水一战”的动员令。
2014——山推将其定位为“改革增效年”。就此，一场以“降本增效”为目标，以“三定”、“四探”为重点的改革攻坚战在山推拉开了帷幕。
“三定”（定员、定编、定岗）为改革增效的切入点和突破口，从管理部室和辅助岗位入手，精简机构，精干管理人员，实行了扁平化管理，把不能胜任、不能适应岗位的富余人员分离出来，把危机意识和压力传递到每一个员工，激活了企业内部机制，增强了内生动力，实现了企业经营效益和利润的最大化。
“四探”，即“探索事业部公司化运作模式，激发事业部自主发展活力；探索大部室管理体制，切实提高集团化管控水平；探索多元化营销模式，激励各单位全力以赴开拓市场；探索研发体系改革，促进技术发展紧跟市场变化”，收到了显著的成效。
潍柴集团：多元化发展 多条腿走路
随着中国经济发展进入新常态，空前的创新密集和产业变革时代已经来临。潍柴要成就百年企业梦想，必须寻找新的内生增长动力。
——山东重工集团董事长 谭旭光
山东重工集团董事长 谭旭光
根据“后向一体化”整合策略，潍柴围绕发动机服务的主要市场，确立了以整车整机为龙头、以动力系统为核心的战略框架，在国际和国内市场，率先进行了一系列资本并购活动，实现了动力系统、商用车、工程机械、豪华游艇、金融与服务5大业务协同发展。
转型升级过程中，并购为打造创新型、多元化、国际化、开放化的潍柴集团发挥了重要作用：在国内市场，潍柴2005年成功重组湘火炬，拥有了由陕西重汽、法士特变速器、汉德车桥、株洲齿轮等40多家优质企业组成的子公司群。在国际市场，2009年以来潍柴完成了海外并购“三部曲”，除并购法拉帝公司，潍柴还对世界领先叉车企业凯傲集团进行重组，成为其第一大股东，并收购其旗下林德液压70%的股份。国际金融危机期间，更是以“抄底价”收购了法国柴油发动机公司博杜安公司。
从独立的发动机企业，到纵向一体化，再到相关多元化，潍柴目前已拥有变速箱、车桥、液压件等核心资源，打通了商用车、工程机械、游艇等多条黄金产业链。如今，潍柴发动机对内可支持整车、整机发展，对外可向多元化市场配套，企业实现了用两条腿走路，市场空间更加广阔。
玉柴集团：“二次创业” 稳健转型
我们将以产业结构调整为核心，坚持有收有放原则，坚持效益优先原则，全面推进“二次创业”；要坚定不移地推动变革创新，系统再造，提升企业核心竞争力。
——玉柴集团董事局主席 晏平
玉柴集团董事局主席 晏平
玉柴的“二次创业”战略，明确了未来5年的发展方向，即加快玉柴产业新城建设，扩大国内、国际间的合资合作和高新技术的引进、应用，重点拓展发动机和石油化工两条产业链，构筑金融和物流两大服务平台，整合资源，优化结构，推动转型升级，提升核心竞争力，实现企业永续经营和健康发展。
玉柴股份从2014年第四季度起，即扎实推动自身的转型升级。通过构筑创新体系，发起全面精益改善，着力提升“商品力、制造力、营销力、体系力”；调整组织机构，逐步推行事业部管理模式，加强机构的扁平化管理，提升效率；贯彻全面预算，细化成本管理，将产品全面收益管理作为重点专项推进等。公司的持续改善，使整体经营呈现产品和市场结构不断优化、产品技术质量升级、产品成本指标细化可控、产品收益率改善、生产效率提升、产品交付周期缩短等良好态势。
转型升级，成为工程机械企业共同探寻的生存智慧
近期，由山东省直有关部门和有关行业协会组织编制的《山东省工程机械行业转型升级实施方案》于近期发布。显而易见，转型升级已经成为“新常态”下企业生存发展的重要通道。中国工程机械商贸网编辑发现，无论是整机企业还是配套件生产商，在转型的过程中，大家各路出击、各有所长。
徐工集团： “淬火式”战略转型
以创新引擎、品牌引擎、信息化引擎驱动徐工国际化，助力徐工创赢全球后竞争时代,是徐工集团的必然选择，也将是后竞争时代的必然选择。
——徐工集团董事长 王民
徐工集团董事长 王民
徐工用新战略、新策略、新办法、新机制、新模式应对行业低谷。从过去的高增长中彻底走出来，创新制造工艺、管控模式、营销策略和服务方案，扭转并创新营销模式、商业模式，完善产业链体系，进一步夯实产品、技术管理实力，加强精细化管理和科学体制的搭建，稳健持续地提升核心竞争力。
面向2015年和下个五年，面对中国经济转入中高速增长的新常态和世界经济摆脱低迷状态的重重困难，徐工努力抢抓国家“一带一路”战略构想实施等历史机遇，持续突出转型升级战略主线，突出技术创新与国际化两个战略重点，全面对标全球行业最先进企业和产品，全面推出新思维、新招数和新业态，全面提升企业资产质量、赢利能力和核心竞争力，持续以固执坚守和改革创新的新成果，努力改变全球工程机械市场格局。
三一集团：内外兼修 全面出击
互联网新一轮的发展大潮席卷全球，市场节奏不断在加快，商业模式不断被颠覆，创业神话不断地涌现，我认为这给我们带来了全新的转型升级契机，我们应该实现由现代制造企业进一步向互联网时代的制造企业的蜕变与升级。
——三一集团董事长 梁稳根
三一集团董事长 梁稳根
在国内工程机械市场低迷的情况下，打开国际市场，以国际市场的增量对冲国内市场的下滑，成了三一转型升级的重要举措。去年三一在海外销售超过100亿元，今年上半年海外收入亦超过50亿元，海外市场依然保持了较好发展态势。值得一提的是，海外业绩目前已占公司整体销售业绩近三分之一，未来有希望提升至50%以上。
进入转型期，三一利用产业链的延伸，增强了公司抵御风险的能力。目前，三一已正式进军PC、能源装备等领域。
预制混凝土行业（PC）被认为是对混凝土机械的未来革命。2013年9月，三一启动PC装备研发，进军PC产业，并于当年实现销售。目前，三一在长沙建成占地300余亩的PC实验工厂，完成覆盖全国30个省区市PC生产线的安装、服务队伍的组建和培训，是行业内唯一可提供PC成套设备解决方案的企业，并可为客户提供售前规划咨询、构件设计、构件生产安装培训等服务。
2014年，三一集团先后与SAP、IBM两大公司举行战略合作签约。与两家世界顶级的信息技术企业深入合作，三一集团着眼于构建一个领先于全球工程机械行业的流程信息化体系，以支持三一集团在新行业环境下的转型升级，提升在国际市场中的竞争优势，并驱动未来的商业创新。
中联重科：转型升级 多箭齐发
中联重科将从经营战略、经营管理模式和经营质量等三个方面全方位转变，着力推进工程机械、环境产业、重型卡车、农业机械和金融服务五大板块，保持企业发展周期性和可持续性的良好平衡，实现中联重科向大装备制造业的大转型。
——中联重科董事长 詹纯新
中联重科董事长 詹纯新
面对2014年复杂、严峻的外部环境，公司适时调整经营策略，坚持“有质量发展”的经营理念，围绕“精干、精简、开源、降本、增效”的总体思路，在逆境中稳固经营质量，夯实发展基础，积蓄发展能量，探索出适应与引领宏观经济新常态下的经营思路与方法。
如今的中联重科，已经成功由一家大型工程机械企业转型为集工程机械、环境产业、农业机械、金融服务等多板块业务于一体的全球高端装备制造企业。报告期内，通过收购奇瑞重工组建中联重机股份有限公司，公司正式进入了农业机械板块；通过解决产能瓶颈，并实现餐厨垃圾处理、建筑垃圾处理、垃圾分选设备的产业化突破，公司不断做大环境产业；而财务公司筹建申请获批，则意味着公司金融服务平台功能得到了重大的突破。
借助“一带一路”等政策带来的机遇，公司持续推进全球资源配置，与众多中字头的大型施工企业保持紧密合作关系，国际化全球布局进一步完善，全球网络进一步丰富，全球服务进一步健全，全球市场进一步融合，2014年，在行业出口整体萎缩的背景下，中联重科海外销售额同比保持增长。
柳工集团：六大战略 转型落地
我们定了一个基本的战略，战略的名字就叫“转型”。柳工应该抓住当前市场发生的重大变化，以及中国经济现在和未来一些新趋势来制定我们新的发展战略。
——柳工集团董事长 曾光安
柳工集团董事长 曾光安
柳工将进行六大战略转型：一是向全面国际化转型，二是由量到质增长模式的转型，三是核心零部件和供应链优化转型，四是资源和能力获取转型，五是企业管控模式转型，六是产品大型高端化转型。柳工将在中国区域直面国际化竞争，全产品线定位于国际中高端，标杆是国际企业。
在向全球国际化转型过程中，柳工将紧紧抓住国家实施“一带一路”等战略的历史性机遇，着力提高国际业务拓展能力，把变革创新放到更加重要位置，狠抓产品质量，突出创新驱动，强化风险防控，努力把柳工建设成为以装备制造业闻名于世、消费和服务产业快速发展的产业集团。力争到2020年，柳工集团销售收入突破300亿元。
为这一实现目标，柳工还将实施三大战略：强化装备制造业的全球竞争力，巩固和提升工程机械的全球竞争力，加速发展建筑机械和压缩机产业，提升装备制造业的关键零部件市场开拓；以中国消费和全球消费为核心，探索消费服务产业；构建链接装备制造业和消费服务产业的金融纽带。
山推股份：“三定四探” 降本增效
改革增效是一项复杂的系统工程，各项改革举措之间的关联性、耦合性要求非常高，要确保通过改革实现全面增效，就必须‘把握两个关键环节，探索四大重要模式，实现一个总目标’”。
——山推工程机械股份有限公司董事长 张秀文
山推工程机械股份有限公司董事长 张秀文
2014年山推股份公司的职工代表大会上，董事长张秀文坚定地强调“要实现山推持续健康发展，惟有锐意改革、全面增效，别无他路”，向全体员工发出了“改革增效、背水一战”的动员令。
2014——山推将其定位为“改革增效年”。就此，一场以“降本增效”为目标，以“三定”、“四探”为重点的改革攻坚战在山推拉开了帷幕。
“三定”（定员、定编、定岗）为改革增效的切入点和突破口，从管理部室和辅助岗位入手，精简机构，精干管理人员，实行了扁平化管理，把不能胜任、不能适应岗位的富余人员分离出来，把危机意识和压力传递到每一个员工，激活了企业内部机制，增强了内生动力，实现了企业经营效益和利润的最大化。
“四探”，即“探索事业部公司化运作模式，激发事业部自主发展活力；探索大部室管理体制，切实提高集团化管控水平；探索多元化营销模式，激励各单位全力以赴开拓市场；探索研发体系改革，促进技术发展紧跟市场变化”，收到了显著的成效。
潍柴集团：多元化发展 多条腿走路
随着中国经济发展进入新常态，空前的创新密集和产业变革时代已经来临。潍柴要成就百年企业梦想，必须寻找新的内生增长动力。
——山东重工集团董事长 谭旭光
山东重工集团董事长 谭旭光
根据“后向一体化”整合策略，潍柴围绕发动机服务的主要市场，确立了以整车整机为龙头、以动力系统为核心的战略框架，在国际和国内市场，率先进行了一系列资本并购活动，实现了动力系统、商用车、工程机械、豪华游艇、金融与服务5大业务协同发展。
转型升级过程中，并购为打造创新型、多元化、国际化、开放化的潍柴集团发挥了重要作用：在国内市场，潍柴2005年成功重组湘火炬，拥有了由陕西重汽、法士特变速器、汉德车桥、株洲齿轮等40多家优质企业组成的子公司群。在国际市场，2009年以来潍柴完成了海外并购“三部曲”，除并购法拉帝公司，潍柴还对世界领先叉车企业凯傲集团进行重组，成为其第一大股东，并收购其旗下林德液压70%的股份。国际金融危机期间，更是以“抄底价”收购了法国柴油发动机公司博杜安公司。
从独立的发动机企业，到纵向一体化，再到相关多元化，潍柴目前已拥有变速箱、车桥、液压件等核心资源，打通了商用车、工程机械、游艇等多条黄金产业链。如今，潍柴发动机对内可支持整车、整机发展，对外可向多元化市场配套，企业实现了用两条腿走路，市场空间更加广阔。
玉柴集团：“二次创业” 稳健转型
我们将以产业结构调整为核心，坚持有收有放原则，坚持效益优先原则，全面推进“二次创业”；要坚定不移地推动变革创新，系统再造，提升企业核心竞争力。
——玉柴集团董事局主席 晏平
玉柴集团董事局主席 晏平
玉柴的“二次创业”战略，明确了未来5年的发展方向，即加快玉柴产业新城建设，扩大国内、国际间的合资合作和高新技术的引进、应用，重点拓展发动机和石油化工两条产业链，构筑金融和物流两大服务平台，整合资源，优化结构，推动转型升级，提升核心竞争力，实现企业永续经营和健康发展。
玉柴股份从2014年第四季度起，即扎实推动自身的转型升级。通过构筑创新体系，发起全面精益改善，着力提升“商品力、制造力、营销力、体系力”；调整组织机构，逐步推行事业部管理模式，加强机构的扁平化管理，提升效率；贯彻全面预算，细化成本管理，将产品全面收益管理作为重点专项推进等。公司的持续改善，使整体经营呈现产品和市场结构不断优化、产品技术质量升级、产品成本指标细化可控、产品收益率改善、生产效率提升、产品交付周期缩短等良好态势。