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跨国零部件企业如何在中国市场实现创新
来源:盖世汽车网
2008年7月，美国天合汽车集团（TRW）一年一度的高层战略专题会议在美国总部举行，他们的话题是探讨如何开拓一个新兴的市场。
这次讨论始于哈佛商学院的案例，一家试图进入中国的外国公司的成功案例。讨论结果和案例里公司的做法基本一致：仅仅依靠简化产品功能或成本结构，无法满足新兴市场的需求，为了进入这些发展中的市场，企业必须创新。
在创新方面，此前TRW也针对低成本小型乘用车市场的相关产品进行过一些研发。这次战略会议后，他们觉得应该用更为崭新的概念来推动这种创新：成立独立的创新小组。第一个创新小组设在中国。这个创新小组并不是独立存在的，它也会与欧洲、美国的技术团队进行合作。
今年4月29日，TRW亚太区总裁古乃希（Nancy Gougarty）在接受《汽车商业评论》采访时说：“中国是一个非常有特点的市场，我们在这里有很强的研发团队，而且这里的市场需求也很丰富，因此我们在亚洲开始这个创新小组，但今后肯定会推广到其他地区。”
吴征是这个创新小组的负责人，他原是TRW约束系统集成经理，现在，和另外8名成员一起，他们正在一年内暂时忘掉自己的本部门工作，开始一段新的创新道路。今年6月，他们将带着自己的创新成果面对面地向TRW全球CEO汇报。
事实上，在过去几年里，如何更有效地创新一直是跨国公司思考的战略问题之一。他们在很长一段时间里，通过在新兴市场本地设立工厂以及配合客户引入相应产品，来取得本地市场份额，并保持相对较高利润的产品价格。他们的技术优势体现在本地化的工程团队对客户的服务支持，而并非本地的全新研发带来的产品支持。
但随着市场竞争的演变，参与中国市场竞争的企业逐渐被三个现象所困惑。一是中国巨大的消费潜力，但这个消费潜力却分散到无比复杂的区域市场；二是中国市场的多样性，从高端的技术到低成本的解决方案，都有很大市场，但同样被分割成规模不大的产品市场；三是，中国的低成本制造优势，但近几年，随着周边国家的发展，中国在人力成本等各方面，已经很难说是企业制造基地的最佳选择。一些最初的做法，似乎到了需要改变的时候。
本土自主汽车品牌的迅速崛起，加剧了跨国公司改变的压力。即使是模仿阶段，自主品牌也希望能够与跨国整车企业保持一丝差异化，或是功能，或是成本，这就需要汽车供应商主动做出改进。近1~2年里，中国汽车企业试图进行正向开发的努力，更是逼迫跨国公司提供更合适的产品选择。
对于零部件厂商来说，他们需要满足两个需求，一是主机厂的需求，包括其所在地区以及所要求功能；一个则是消费者和政府的需求，比如燃油经济和排放法规。不过，这只是参与竞争的基本条件，未来发展则要靠自己。
千万不要以为，跨国公司的技术优势和全球资源，就一定会转化为面对中国这样发展中市场时候的优势。无论怎么看，他们都需要在这里开拓一条创新的全新路径。
成本与技术
对于很多公司来说，考察区域领导人的指标是新业务利润贡献。市场竞争并不是单纯的技术或成本的竞争。但技术与成本，初期总是沿着相反的道路前进。为了协调二者关系，在一段时间内，“全球思考、本地研发”或“本地思考、全球研发”曾成为国际化公司的一个战略指导思想。
不过，这种比较宏观的指导方向，在具体企业运作中，如何落到实处，始终是个问题。特别是全球经济的驱动力慢慢向发展中市场转移之后，企业从发达市场获得的研发优势和战略能力，在应用到发展中市场的时候，总是显得有些笨拙。
博世在柴油高压共轨系统和车身电子稳定系统方面，都是全球的领先者。他们的产品进入中国较早，在保持较高价格水平的情况下，依然得到国内企业的认可。不过，随着电装、德尔福以及国内一些零部件厂家参与到竞争中来，博世今年也感到一丝压力。《汽车商业评论》了解到，在跨国公司之间，也出现压低价格的竞争。
应对这种局面的办法是尽快拿出适合中国市场有价格竞争力的新产品。博世在上海车展期间推出共轨系统CRS1.3。负责博世无锡柴油系统的马儒韬（Rudolf Maier）告诉《汽车商业评论》：“这款产品是技术的不断改进和升级，从1.1到1.3，除了功能上的改善，成本也随之降低。”
这算是博世系统针对中国共轨市场做得最大的一次成套的产品研发，在开发初期，博世与无锡威孚共同研发国产的共轨高压泵来帮助降低整套系统的成本，此外，CRS1.3满足国Ⅲ排放标准，通过升级可以满足国Ⅳ排放标准。这种设计使其市场价格很有竞争力。
自己掌握的更多技术经验，以及提供可升级的功能，是跨国公司新创新路径中的重要手段。在博世这个例子中，他们在共轨研发上多年的投入和经验，已经绝大部分地均摊到之前的产品之中，他们针对中国市场所作的改进，并不需要中国客户为整套产品的全新研发买单，中国客户只需负担部分的改进研发成本即可。如此一来，产品价格降低也在情理之中。
TRW公司在上海安亭的独资电子工厂里所生产的一款安全气囊控制单元产品，在这个思路上走得更远。它的核心理念是，通过全新设计，在一块PCB板子上，提供从1个点火回路到12个点火回路的不同设置，在连接外部传感器的时候，也可以实现从0到6个传感器的不同组合，这就实现了从低端到高端的全系列产品覆盖。
TRW中国电子工程部门的总工程师邢勋对《汽车商业评论》说：“这款产品由中国团队和美国团队联合开发，其中半数以上的设计和验证，比如硬件开发、测试验证等，都是由中国来完成，因为它也是针对中国市场的产品。”
促成这款产品的开发的原因，现在已经成为TRW推广给全球的经验。当时，国内一些厂家车型需要出口，他们询问TRW能不能在不修改车型既有参数的情况下，使车辆在指标上满足国外市场的不同需求。TRW对这一现象做了一年多的回访和调查，发现可以研制出一款既能够满足国内市场，同时也可以满足升级需求的产品。TRW多年的经验，使其气囊碰撞控制算法在全球领先，这保证了产品的可靠性，它可以在成本优化情况下，依然达到最好的碰撞表现。
邢勋介绍说：“这个产品在2008年3月推向市场，一年以来已经拿到的订单都排到2011年，估计到2011年全球装车将在100万辆左右。这不仅包括国内市场，还包括俄罗斯和美国市场等的一些项目。”
这款产品开发给TRW带来的另一个好处是，可以验证以前只是想法的一些思路，得到具体实践之后，他们会反馈给全球其他地区的研发团队，他们做一些实践。
随着汽车产品中，软件部分的分量逐渐变大，拥有更多研发经验和数据积累的跨国公司，也在通过创新模式来寻求成本与技术之间的和平共处。以博世ESP和ABS产品为例，一般来说，60%需要在模拟环境下进行，比如参数仿真、软件仿真，40%需要在实际路况测试，可以使得产品性能得到验证。这需要1~2年的时间，从而也造成单车安装成本更高。
博世自己做过很多类似产品的匹配试验，积累了大量数据，因此博世德国研发中心就希望通过数据库来形成一个比较合适的方案，再根据客户整车做道路试验，不用很长时间就能匹配好。这项研究对应的产品是即插型（Plug-In）的ABS和ESP®。在塔塔Nano和大众Polo车型上做的试验性开发结果显示，即插型和标准型的ABS在性能上没有大的差异。成本却节省很多。
内部还是外部
5月20日，博格华纳联合传动系统大连工厂在一片空地上奠基。3年之后，这里将成为年产10万套双离合器模块的现代化工厂，到2020年三期工程完成后，年产规模将达到150万套。
这个项目对博格华纳在华业绩意义重大。以至于一向比较严肃的博格华纳传动系统总裁马本德（Bernd Matthes）也半开玩笑地说：“不管你们是否希望见到我，今后我会更多次地到中国和你们见面。”马本德将是新设立的新型市场部门的负责人，按照他的说法，这个以传动系统业务为主的部门，将从中国这个工厂开始征程。
事实上，这个项目对于马本德应该还有更多的含义。1997，正是马本德带领的内部创新小组，将双离合器从理论变为样机，并推向商业化。当时，他还是博格华纳德国一家传动工厂的总工程师，而他启动的时候，创新小组只有2个人。随着创新团队的人数增加，这个创新项目也逐渐显示出其商业化的潜力。到2008年，博格华纳为大众每年提供80万套模块。
这个内部创新案例是博格华纳内部创新基金支持的若干项目之一，大部分项目是失败，但成功的项目则带来丰厚收益。1998年，博格华纳设立了1000万美元作为种子基金。现在，这项基金已经成为一个固定支出，每年的1000万美元可以支持3？4个项目，这些项目一般是来自上百个主意之中。
这笔钱只是种子基金，占其研发费用的很小部分，实际上，每年博格华纳会拿出4％的销售收入作为研发投入。作为博格华纳CEO，曼格尼罗（Timothy M. Manganello）在公司内的另外一个职责就是监管这笔钱。基金帮助工程师去实现那些并不成熟的想法。曼格尼罗说：“如果有什么人能够拿走我们的业务领先或者市场份额，我倒希望他们是来自博格华纳内部。”
不过，关于创新是来自内部还是来自外部，这个争论一直未平息。大公司在发展到一定程度之后，就会检讨自己花费巨资建立的研发中心，却不能发展出适合市场的产品。而那些小公司，却不断推出具有创新力的产品来瓜分市场。比如，很多大公司是依靠自身技术研发实力维持在内部的运转，并且投入重金发展起来，但发展到一定程度，即使这个研发团队人数众多，它也需要一些外部的新鲜创意来推动发展。在北美，克莱斯勒研发中心曾被中国企业羡慕不已，但它所作出的研发产品，却将企业带上破产道路。
外部创新的源头其实代表了企业创新的两条新模式：一是少花钱，多创新。相比内部的研发投入，外部项目在初期并不需要大量资金来运作；二是，不再让创新成果与创新投入绝对相关。看似自发和自由的创新，有时候会产生令人意想不到的回报。而过去企业内部研发中心采取的项目申报审批制度，则很大程度上约束了研发人员的开放性创新。
创新小组的出现，部分地连接了内部和外部的创新。小组成员为了完成全新创意，他们会努力从内部获得资源支持，不管这个资源是否在自己部门；他们会发动自己所能接触的所有内外部关系，来帮助其完成项目。这打通了之前很多公司尝试的、无论是内部创新还是外部创新的边界。因此，在博格华纳，任何申请创新基金支持的项目，比如是跨业务部门的联合团队。
TRW同样以一份独立的基金来创建创新小组，来研究适用于新兴市场并且可以做成本优化的一些产品。创新小组向整个公司员工都敞开大门，TRW制定了一套评估体系来确保这个小组有很好的创造力和执行力。
吴征说：“我们可以尝试新的材料，采用新的标准，尝试新的设计，尝试一些新的流程。由于我们这个团队成员都来自公司内部并且从属于不同业务部门，因此这些创新Idea都会进入我们整体的研发流程当中。这样做的好处是，可以提早确认其可制造性以及符合性。”
这次讨论始于哈佛商学院的案例，一家试图进入中国的外国公司的成功案例。讨论结果和案例里公司的做法基本一致：仅仅依靠简化产品功能或成本结构，无法满足新兴市场的需求，为了进入这些发展中的市场，企业必须创新。
在创新方面，此前TRW也针对低成本小型乘用车市场的相关产品进行过一些研发。这次战略会议后，他们觉得应该用更为崭新的概念来推动这种创新：成立独立的创新小组。第一个创新小组设在中国。这个创新小组并不是独立存在的，它也会与欧洲、美国的技术团队进行合作。
今年4月29日，TRW亚太区总裁古乃希（Nancy Gougarty）在接受《汽车商业评论》采访时说：“中国是一个非常有特点的市场，我们在这里有很强的研发团队，而且这里的市场需求也很丰富，因此我们在亚洲开始这个创新小组，但今后肯定会推广到其他地区。”
吴征是这个创新小组的负责人，他原是TRW约束系统集成经理，现在，和另外8名成员一起，他们正在一年内暂时忘掉自己的本部门工作，开始一段新的创新道路。今年6月，他们将带着自己的创新成果面对面地向TRW全球CEO汇报。
事实上，在过去几年里，如何更有效地创新一直是跨国公司思考的战略问题之一。他们在很长一段时间里，通过在新兴市场本地设立工厂以及配合客户引入相应产品，来取得本地市场份额，并保持相对较高利润的产品价格。他们的技术优势体现在本地化的工程团队对客户的服务支持，而并非本地的全新研发带来的产品支持。
但随着市场竞争的演变，参与中国市场竞争的企业逐渐被三个现象所困惑。一是中国巨大的消费潜力，但这个消费潜力却分散到无比复杂的区域市场；二是中国市场的多样性，从高端的技术到低成本的解决方案，都有很大市场，但同样被分割成规模不大的产品市场；三是，中国的低成本制造优势，但近几年，随着周边国家的发展，中国在人力成本等各方面，已经很难说是企业制造基地的最佳选择。一些最初的做法，似乎到了需要改变的时候。
本土自主汽车品牌的迅速崛起，加剧了跨国公司改变的压力。即使是模仿阶段，自主品牌也希望能够与跨国整车企业保持一丝差异化，或是功能，或是成本，这就需要汽车供应商主动做出改进。近1~2年里，中国汽车企业试图进行正向开发的努力，更是逼迫跨国公司提供更合适的产品选择。
对于零部件厂商来说，他们需要满足两个需求，一是主机厂的需求，包括其所在地区以及所要求功能；一个则是消费者和政府的需求，比如燃油经济和排放法规。不过，这只是参与竞争的基本条件，未来发展则要靠自己。
千万不要以为，跨国公司的技术优势和全球资源，就一定会转化为面对中国这样发展中市场时候的优势。无论怎么看，他们都需要在这里开拓一条创新的全新路径。
成本与技术
对于很多公司来说，考察区域领导人的指标是新业务利润贡献。市场竞争并不是单纯的技术或成本的竞争。但技术与成本，初期总是沿着相反的道路前进。为了协调二者关系，在一段时间内，“全球思考、本地研发”或“本地思考、全球研发”曾成为国际化公司的一个战略指导思想。
不过，这种比较宏观的指导方向，在具体企业运作中，如何落到实处，始终是个问题。特别是全球经济的驱动力慢慢向发展中市场转移之后，企业从发达市场获得的研发优势和战略能力，在应用到发展中市场的时候，总是显得有些笨拙。
博世在柴油高压共轨系统和车身电子稳定系统方面，都是全球的领先者。他们的产品进入中国较早，在保持较高价格水平的情况下，依然得到国内企业的认可。不过，随着电装、德尔福以及国内一些零部件厂家参与到竞争中来，博世今年也感到一丝压力。《汽车商业评论》了解到，在跨国公司之间，也出现压低价格的竞争。
应对这种局面的办法是尽快拿出适合中国市场有价格竞争力的新产品。博世在上海车展期间推出共轨系统CRS1.3。负责博世无锡柴油系统的马儒韬（Rudolf Maier）告诉《汽车商业评论》：“这款产品是技术的不断改进和升级，从1.1到1.3，除了功能上的改善，成本也随之降低。”
这算是博世系统针对中国共轨市场做得最大的一次成套的产品研发，在开发初期，博世与无锡威孚共同研发国产的共轨高压泵来帮助降低整套系统的成本，此外，CRS1.3满足国Ⅲ排放标准，通过升级可以满足国Ⅳ排放标准。这种设计使其市场价格很有竞争力。
自己掌握的更多技术经验，以及提供可升级的功能，是跨国公司新创新路径中的重要手段。在博世这个例子中，他们在共轨研发上多年的投入和经验，已经绝大部分地均摊到之前的产品之中，他们针对中国市场所作的改进，并不需要中国客户为整套产品的全新研发买单，中国客户只需负担部分的改进研发成本即可。如此一来，产品价格降低也在情理之中。
TRW公司在上海安亭的独资电子工厂里所生产的一款安全气囊控制单元产品，在这个思路上走得更远。它的核心理念是，通过全新设计，在一块PCB板子上，提供从1个点火回路到12个点火回路的不同设置，在连接外部传感器的时候，也可以实现从0到6个传感器的不同组合，这就实现了从低端到高端的全系列产品覆盖。
TRW中国电子工程部门的总工程师邢勋对《汽车商业评论》说：“这款产品由中国团队和美国团队联合开发，其中半数以上的设计和验证，比如硬件开发、测试验证等，都是由中国来完成，因为它也是针对中国市场的产品。”
促成这款产品的开发的原因，现在已经成为TRW推广给全球的经验。当时，国内一些厂家车型需要出口，他们询问TRW能不能在不修改车型既有参数的情况下，使车辆在指标上满足国外市场的不同需求。TRW对这一现象做了一年多的回访和调查，发现可以研制出一款既能够满足国内市场，同时也可以满足升级需求的产品。TRW多年的经验，使其气囊碰撞控制算法在全球领先，这保证了产品的可靠性，它可以在成本优化情况下，依然达到最好的碰撞表现。
邢勋介绍说：“这个产品在2008年3月推向市场，一年以来已经拿到的订单都排到2011年，估计到2011年全球装车将在100万辆左右。这不仅包括国内市场，还包括俄罗斯和美国市场等的一些项目。”
这款产品开发给TRW带来的另一个好处是，可以验证以前只是想法的一些思路，得到具体实践之后，他们会反馈给全球其他地区的研发团队，他们做一些实践。
随着汽车产品中，软件部分的分量逐渐变大，拥有更多研发经验和数据积累的跨国公司，也在通过创新模式来寻求成本与技术之间的和平共处。以博世ESP和ABS产品为例，一般来说，60%需要在模拟环境下进行，比如参数仿真、软件仿真，40%需要在实际路况测试，可以使得产品性能得到验证。这需要1~2年的时间，从而也造成单车安装成本更高。
博世自己做过很多类似产品的匹配试验，积累了大量数据，因此博世德国研发中心就希望通过数据库来形成一个比较合适的方案，再根据客户整车做道路试验，不用很长时间就能匹配好。这项研究对应的产品是即插型（Plug-In）的ABS和ESP®。在塔塔Nano和大众Polo车型上做的试验性开发结果显示，即插型和标准型的ABS在性能上没有大的差异。成本却节省很多。
内部还是外部
5月20日，博格华纳联合传动系统大连工厂在一片空地上奠基。3年之后，这里将成为年产10万套双离合器模块的现代化工厂，到2020年三期工程完成后，年产规模将达到150万套。
这个项目对博格华纳在华业绩意义重大。以至于一向比较严肃的博格华纳传动系统总裁马本德（Bernd Matthes）也半开玩笑地说：“不管你们是否希望见到我，今后我会更多次地到中国和你们见面。”马本德将是新设立的新型市场部门的负责人，按照他的说法，这个以传动系统业务为主的部门，将从中国这个工厂开始征程。
事实上，这个项目对于马本德应该还有更多的含义。1997，正是马本德带领的内部创新小组，将双离合器从理论变为样机，并推向商业化。当时，他还是博格华纳德国一家传动工厂的总工程师，而他启动的时候，创新小组只有2个人。随着创新团队的人数增加，这个创新项目也逐渐显示出其商业化的潜力。到2008年，博格华纳为大众每年提供80万套模块。
这个内部创新案例是博格华纳内部创新基金支持的若干项目之一，大部分项目是失败，但成功的项目则带来丰厚收益。1998年，博格华纳设立了1000万美元作为种子基金。现在，这项基金已经成为一个固定支出，每年的1000万美元可以支持3？4个项目，这些项目一般是来自上百个主意之中。
这笔钱只是种子基金，占其研发费用的很小部分，实际上，每年博格华纳会拿出4％的销售收入作为研发投入。作为博格华纳CEO，曼格尼罗（Timothy M. Manganello）在公司内的另外一个职责就是监管这笔钱。基金帮助工程师去实现那些并不成熟的想法。曼格尼罗说：“如果有什么人能够拿走我们的业务领先或者市场份额，我倒希望他们是来自博格华纳内部。”
不过，关于创新是来自内部还是来自外部，这个争论一直未平息。大公司在发展到一定程度之后，就会检讨自己花费巨资建立的研发中心，却不能发展出适合市场的产品。而那些小公司，却不断推出具有创新力的产品来瓜分市场。比如，很多大公司是依靠自身技术研发实力维持在内部的运转，并且投入重金发展起来，但发展到一定程度，即使这个研发团队人数众多，它也需要一些外部的新鲜创意来推动发展。在北美，克莱斯勒研发中心曾被中国企业羡慕不已，但它所作出的研发产品，却将企业带上破产道路。
外部创新的源头其实代表了企业创新的两条新模式：一是少花钱，多创新。相比内部的研发投入，外部项目在初期并不需要大量资金来运作；二是，不再让创新成果与创新投入绝对相关。看似自发和自由的创新，有时候会产生令人意想不到的回报。而过去企业内部研发中心采取的项目申报审批制度，则很大程度上约束了研发人员的开放性创新。
创新小组的出现，部分地连接了内部和外部的创新。小组成员为了完成全新创意，他们会努力从内部获得资源支持，不管这个资源是否在自己部门；他们会发动自己所能接触的所有内外部关系，来帮助其完成项目。这打通了之前很多公司尝试的、无论是内部创新还是外部创新的边界。因此，在博格华纳，任何申请创新基金支持的项目，比如是跨业务部门的联合团队。
TRW同样以一份独立的基金来创建创新小组，来研究适用于新兴市场并且可以做成本优化的一些产品。创新小组向整个公司员工都敞开大门，TRW制定了一套评估体系来确保这个小组有很好的创造力和执行力。
吴征说：“我们可以尝试新的材料，采用新的标准，尝试新的设计，尝试一些新的流程。由于我们这个团队成员都来自公司内部并且从属于不同业务部门，因此这些创新Idea都会进入我们整体的研发流程当中。这样做的好处是，可以提早确认其可制造性以及符合性。”