您好,欢迎进入中国机电产品进出口商会[请登录][免费注册] 我的办公室 |客服中心|English
- 资讯
以创新精术强魄 用文化悟道塑魂
| ||||||
| ||||||
根据中航工业“两融、三新、五化、万亿”发展战略的需要，为拓展高管人员战略思维、全球视野，推进中航工业战略人力资源开发管理和企业文化建设，5月1日至14日，中航工业组织战略人力资源与企业文化赴美考察团到GE公司和波音公司进行了专题学习考察。考察团由来自中航工业直属单位、成员单位以及总部相关部门的26人组成。考察历时两周，主要分培训和参观两部分。考察团先后到访了GE公司和波音公司，从辛辛那提、纽约到西雅图，接受了16次课堂培训，参观了航空博物馆、克劳顿村、CFM56工厂、西点军校以及波音客户体验中心和RENTON工厂，举办了一场与GE公司高管交流的圆桌论坛，并应邀给GE公司员工专题介绍了中航工业的战略与文化。 GE公司和波音公司对考察团的到访高度重视，安排多位公司高管参与本次活动。两家公司周到细致的安排、严谨求实的精神以及授课人员精彩的讲课、丰富且极具创新性的课程内容给考察团留下了深刻印象。全团各位成员十分珍惜此次交流学习机会，积极投入、认真学习、努力调研。在大家共同努力下，本次学习考察活动取得圆满成功。 一、GE公司的战略人力资源开发管理 GE公司分布于160个国家，拥有30多万员工，去年经营收入达1570亿美元（其中航空事业部187亿美元），业务分为科技（含航空及交通等）、投资、能源、传媒、消费者及产业五大板块。在人员管理上，公司注重领导力开发，高级专业人才及行政管理人员分为五个层级（从低到高为LPB、SPB、EB、SEB、VP）。其人力资源管理主要特点是： （一）人力资源管理的愿景清晰且与公司愿景紧密关联 GE公司人力资源管理的愿景是成为公司业务部门可依赖的、作用显著的、为企业增值的合作伙伴。GE公司人力资源的重点工作是：吸引、发展和留住全球最好的人才，发展和储备各级领导人才，建立世界一流的人力资源队伍，预见并支持业务需求，确保人力资源行动和业务目标一致，同时做好员工代表并反映员工声音，致力于使GE的工作成为世界上最好的工作。 （二）人力资源管理的组织架构和队伍管理与其全球化大企业的要求相匹配 人力资源工作者一般分为专才和通才。人力资源的领导管理部门员工，并派遣员工到不同国家、地区和业务部门独当一面地开展工作。每位人力资源工作者首先必须是专才，精通组织发展与招聘、学习与培训、薪酬福利与政策、并购与整合、HR运营与eHR的流程及改进等某一方面的工作；派往不同国家、地区和业务部门的人力资源员工必须是通才，对招聘与甄选、人员入职、薪酬福利、绩效管理、员工关系、政策辅导与顾问、培训等诸多方面都比较熟悉。 GE要求人力资源队伍专注于核心工作，其素质模型是：具有公司核心价值观、成长性、诚信、判断力和勇气等个人特质，成为HR专家、业务伙伴和组织有效性推动者。 （三）人力资源信息化将全公司人力资源结为一个整体并使人力资源工作成为各方共同的工作 GE公司30多万员工的基本信息保存在同一个数据库。公司将事务性工作信息化，实现员工数据自主更新；提供全球性的职位，在内部广泛而及时地传递岗位信息；把HR工作交给经理们，经理们通过“My Orgnization”网上工具，承担起部分HR工作；通过信息化追踪人力资产情况，及时发现关键问题。员工可通过人力资源网了解全公司范围内的岗位需求，并发现更适合自己发展的岗位。信息化能将信息传达到每个员工，每个员工都能根据这些信息主动参加进来，促使人力资源工作真正成为全体人员的工作。 （四）人力资源管理的顺利开展有广泛基础 人力资源工作有六大基石：一是CEO的支持，二是共同的愿景，三是强有力的人力资产管理，四是技术辅助的流程，五是人力资源部门之间的协作，六是注重人力资源队伍的自身建设。 （五）人力资源管理把领导力发展放在重要位置并系统推进 人力资源管理分为四大模块：吸引人才、发展人才、管理人才与留住人才。GE有“从内部提拔”的文化，内部提拔能占大约90%。人才培养理念是“实践出真知”，即培养工作的70%是给予实实在在、极具挑战的工作，20%是岗位辅导、工作指导示范，10%是培训。公司创建并严格管理以绩效为动力的文化，加强员工管理，激发员工潜能，实施差异化管理和精英管理。公司坚持以价值观为核心，从价值观和业绩两个维度来评价员工，把员工分为九个类别，努力留住有GE价值观、工作出色的员工，对价值观与公司价值观不符、业绩比较差的员工则不再留用。 GE制定了领导力计划，对公司管理人员进行商业、工程、金融、人力资源、信息技术、运营管理六方面的培训。领导力培养不仅针对管理人员，也给普通员工提供机会，为员工提供提高技能、发展自我、实现梦想的机会。公司赋予员工有挑战性的工作任务，设定更高目标，提供拓展机会，让其进行培训和岗位锻炼，并及时进行坦诚的评价与反馈。 （六）人力资源工作有完善流程和先进工具 GE在人力资源管理及领导力发展方面确立了八项流程，并运用相关工具推进目标实现。 一是SESSION C流程（人才评估和审核流程）。GE利用公司范围的数字化流程，进行组织评审、业绩考评，确认晋升需求和培养需求，提出主要领导继任计划，明确公司新的举措。 二是年终评定。GE利用eEMS（员工业绩评估流程），让员工和其经理参与到流程中，共同记录员工年度业绩和成就，帮助员工进行发展规划。 三是绩效管理。GE利用绩效管理流程对员工进行综合评估，并进行坦诚的反馈。 四是素质发展。GE围绕价值观建立素质发展模型，根据模型明确对员工专业技能、商业技能、掌握流程和推动变革的能力等方面的要求。 五是领导力培训。GE以克劳顿村和各地培训中心为基地，构建全球学习架构，提高公司在全球的发展能力和竞争力。 六是人才评估。由经过专业培训的HR人才进行基于员工行为的深层次面试，开展全方位的背景调查，提出发展建议和指导。 七是职业机会系统。GE利用内部工作机会系统（COS），面向公司开放职位，员工由过去被动等老板来设计自己的职业生涯转变为主动参与设计自己的职业生涯。 八是360度评估。e360工具提供调查问卷、流程和结果。 二、GE公司的价值观与文化 在一百多年来的发展中，GE公司成为了世界五百强企业中名列前茅的卓越公司，其骄人的业绩、优秀的领导团队、持续不断的创新、优化的管理结构、先进的管理文化及理念等因素形成了GE的核心竞争力，而更为核心的是其长期培养、强化并不断坚持的价值观与文化。 （一）清晰而伟大的愿景 GE公司始终追求成为一家伟大的公司，努力成为市场竞争的优胜者，技术上的领先者，低成本、高质量产品的制造商，优秀的合作伙伴，并保持良好的商誉。这个愿景激励着公司上下员工为之共同努力。 （二）诚信至上的价值观 诚信是GE公司最基本、最核心的价值观。GE公司从多维度分析研究企业发展的规律，将诚信定义为企业发展的核心基础，不仅将诚信看成塑造品牌、提高公信度的基石，更将诚信视为“企业发展的核心能力”。每年一次的公司年会，都是以诚信开始和结束。诚信已融进每位员工的血液，成为公司和员工的基因。在GE，你可以不聪明，但不能不讲诚信，否则就必须离开GE。 （三）以绩效为导向的文化 GE创造并严格管理以绩效为动力的文化。以绩效为导向特别强调员工要有较强的执行力，要求坚定不移地执行公司战略和上级决定。 （四）关注员工的全面发展 GE的成功源于拥有世界一流的人力资源队伍。在人力资源管理和领导力培养发展方面，GE形成了独特的优势，致力于聘用卓越人才，为员工提供提高技能、发展自我、实现梦想的机会，留住有GE价值观、工作出色的员工。GE公司以人为本，提出并实施“健康创想”计划。 （五）良好的品牌形象 GE十分重视品牌塑造和软实力打造，经过长期不懈努力，品牌价值高达470亿美元，世界排名第4位。良好的品牌形象和巨大的无形资产价值将成就GE的美好未来。 三、GE公司的创新精神 GE不断创新，坚持“Imagination at work”理念，在管理和发展中积累了许多很好的经验。 （一）敢于想像并引领新领域的发展 绿色创想 GE创始人爱迪生曾说过：“需求是发明之因。”社会需求是GE增长的驱动力，这使得GE在考虑市场增长的基础上，既考虑技术的发展，也考虑环保因素，努力使这种增长成为一种可持续的发展。GE的绿色创想使得绿色理念能够进行指标衡量，如降低能耗、减少排放、降低成本等。绿色创想从用户利益着眼，为自己开阔了未来的发展空间。几年来，GE的绿色创想在GEnx、GE90、CFM56等发动机项目中已得到体现。 健康创想 针对公司为员工支付的医疗成本越来越高的经济问题，GE公司从源头抓起，提出了“健康创想”，推进员工健康生活，公司副总裁负责组织开展公司内部的健康认证工作。活动倡导“健康就是财富”的具有GE特色的健康文化，引导员工制订个人健康计划，更好地去生活、工作。绿色创想是增长性战略，健康创想是从内部来扩大利润空间，两个创想帮助GE树立起责任企业形象，为其发展创造了外部美誉和内部和谐环境。 （二）培训体系与课程开发 GE制定了非常完善的人才体系培养计划。克劳顿村主要负责GE内部员工领导力、部门职能培训和重要客户、合作伙伴的培训工作。所属单位负责部分层级领导力、专业技术培训和客户产品服务支援培训等。克劳顿村独立于其他部门，直属GE总部。 GE形成了五级培训课程体系。发展第一阶段：新进人员领导力训练营。GE每年为大约2000名大学毕业生开办新进人员领导力训练营来学习GE的战略、主动变革的价值观和GE的文化等。发展第二阶段：新任经理项目。每年有3000多位新任经理来学习如何在GE从事管理工作和当好领导，包括建设团队的技能等。发展第三阶段：高级职能业务项目，主要为高级职能业务经理所设。经理们要参加三周左右的自己所属职能领域的领导力发展课程。以上三个阶段还设立了公共课程，如如何汇报、沟通、辅导、管理项目、领导变革等。发展第四阶段：高级经理项目。其中业务管理课程（BMC）是行动学习法的典型课程。课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两个方面，核心是将一个真实的跨职能部门的业务问题与团队发展项目结合起来，这个问题是真正的业务部门所面临的问题。学员从各个业务方面进行综合考虑，提出解决问题方案，使教学课程与实际工作高度结合，经过GE高层评估，许多学习成果将用于参与者解决自己的实际问题。最近GE为应对世界发展新趋势，又开设了创新发展领导力课程。发展第五阶段：执行层研讨会。该会定期举行，参加人数为20~30人，主要就面临的新问题和全公司范围内的问题进行数天研讨。CEO经常参加这个活动。同时GE建立了e-learning网上在线系统，对全体员工开放，做到了资源充分共享。 （三）不断推进管理创新 股权激励 GE实施股权激励的目的主要是：对员工好的业绩进行激励，把这些人留住，形成公司一笔很重要的财富。GE公司希望员工关注公司股价，希望他们通过积极工作来影响股价。在美国，股权激励的方式有两种，一是期权激励，二是限售股激励。一些公司会综合运用两种方式。如果公司持续往上发展，期权激励更受欢迎；如公司波动不大或往下走，限售股激励则更好一些。员工在公司努力工作时间越长，得到越多，这是把员工与公司利益捆绑在一起，并留住优秀员工的重要办法。 整合与并购 GE的成长历史也是不断整合并购的历史。公司业务增长的方式主要有两个方面，一是主营业务做强做大，二是向相关产业延伸或者向其他产业进军或退出。整合与并购的基础是对象拥有在全球领先的核心业务，整合与并购的原因或结果一定是资本或资源的效率优先，文化与价值观是整合与并购成功的关键因素。 供应商管理 全世界每2秒钟就有一架装有GE公司发动机的飞机起飞，其全球化采购方式已众所周知，中航工业许多成员单位就是其供应商。GE在寻找、培训、管理和评价供应商方面都有成熟的程序方法以及执行团队，在诚信、质量、成本、准时交付等方面有完善的管理手段。尽管如此，GE公司在面对金融危机的外部变化时，也及时调整了采购战略，以全寿命周期为出发点，重组了采购运作团队，改变了以前COE的模式（将设计与质量分离出去），统一对外协调部门，与所有供应商重新谈判，积极应对危机，稳定局面。 信息化 GE公司航空事业部的信息实施统一管理，确保IT标准的一致性，其IT具有三层构架，自上而下进行资源分享。IT部门与业务部门是伙伴关系，始终高度关注业务、关注企业的成长需求。IT部门努力以最低成本实现最可靠的服务，开发时，先对流程精益后再开展信息化工作。信息化工作也有力地支持了人力资源工作的创新。 精益六西格玛 1992年，韦尔奇率先提出了“企业变革”，并于同年在公司全员推进六西格玛。2005年，GE将精益生产与六西格玛结合起来，提出了精益六西格玛的“新变革文化”，创造了“持续改进的统一，一切为顾客服务”的企业发展理念，达到了产品质量、工作效率和企业效益的最优。精益六西格玛已经成为GE文化的重要组成部分，成为GE员工的共同语言，是公司的发展愿景之一。从考察团对CFM56工厂的参观来看，GE按照精益六西格玛流程管理梳理整个装配过程，充分利用人力和物力资源，使生产制造更加高效，资源配置合理。工厂装配面积很紧凑，仅2500平方米左右。 （四）追求技术领先与商业成功 1974年，在美国和法国政府支持下，GE与SNECMA各出资50%组建CFM公司，在美国和法国分别注册销售公司负责区域销售。公司主要负责项目策划和市场定价，分工配装波音和空客飞机。GE认为与SNECMA合作的CFM56发动机项目是最成功的项目。合作成功的主要原因是双方充分利用了各自的技术与市场优势。在研发任务分工上，GE公司充分利用多年在高压压气机、高压涡轮、燃烧室等方面技术特长，而SNECMA则发挥在低压部分和附件方面的优势。在开展总体顶层设计时，双方共同进行产品定义和详细界面设计，按照单元体合理进行模块化设计协调，严格按照各自50%份额开展研发和制造。CFM的运营模式是一种值得研究的商业模式。 GE 持续坚持技术创新。在该公司为中国研制的两型发动机??CF34－10A发动机（用于ARJ21）和LEAP－X1C发动机（用于C919）中，LEAP－X1C发动机充分利用了GE已经研究了35年的技术基础。从70年代的QCSEE项目、到80年代的GE36/无涵道风扇计划、到90年代TECH56计划，一直到2005年的LEAP56项目，使用的新技术使LEAP－X1C发动机的污染排放物降低了50%，噪声降低了10~15分贝，具有当代先进的性能水平。 GE具有强烈的客户意识，不只是为客户提供产品，而是要成为其合作伙伴。该公司在中国建立运营中心，7天24小时用中文为客户提供服务。他们在中国建立配件库，为试飞提供及时服务，举办现场培训班，方便中国客户，针对客户使用环境进行改进设计，迅速满足客户需求。技术上，GE注意继承和创新，缩短了研发周期，提高了发动机的可靠性。 四、波音公司的战略及领导力开发 （一）发展及战略 波音公司去年的经营收入达到680亿美元，拥有员工15.7万人，分布于70个国家，支柱板块是民机板块和防务、航天和安全板块。中国占其全球市场的13%，下一代737有1500个部件由中国制造。展望2016年，其战略目标是把大规模的飞机系统集成作为核心能力，处于领导地位，并保持健康的核心竞争力。 （二）领导力培养与管理 现任公司总裁Jim Mcnerney来自GE，是韦尔奇的接班人选之一。他来到波音后，给波音带来了一些变化，特别是形成了波音公司的领导力开发系统。波音强调领导品质有六个组成部分：有愿景，给团队设立高期望，激励带动员工，有解决之道，维护波音价值观，产生成果。波音公司领导力紧紧围绕公司增长和生产率两大财务业绩支柱来构建。首先从业绩、价值观、企业整体来界定领导品质，然后是通过规划、评价、奖励，来加强人力资源的流程，实现指导和模式化，用领导者来教导领导者，用领导者来领导领导者。管理人员分三层、八个等级进行管理：初级管理者（共一个等级），中层管理者（共两个等级）、高级管理人员（共五个等级）。 （三）继任者计划 波音公司高度重视继任者计划，要求每位高级管理者都要有1~3个随时能够接任的人选（这一点GE也有同样的做法），有3~5个可以培养的接任人选。公司建立高潜能人员名单，更为主动地去管理他们的发展。同时董事会也有个搜寻计划，永远的目标是发现最好的人，现任总裁就是通过这种方式猎取来的。 五、体会与思考 从考察来看，两家公司在人力资源和文化建设上，有许多突出的特点。 （一）坚持把价值观作为形成独特文化的首要因素 GE公司文化最明显的特征是始终突出其核心价值观，把诚信作为行事的基本准则。公司强调“我们是谁（Who we are）”、“我们如何致胜（How we win）”，在哲学层面思考如何找准定位，做出特点，谋求做大做强。而这些追求都是建立在“始终坚持诚信（Always with unyielding integrily）”的基石上。GE公司为使这个基石伫立在每个员工的心头，采取了两大措施：一是制定《诚信守则》明确相关要求，划定红线，把这些要求传达到每个人；二是把诚信作为评价员工的主要指标，其重要性超过绩效指标，诚信指标低的员工将被调整出公司。GE公司通过这些手段，不断传递出强烈的信息：诚信必须始终坚守。中航工业已经明确了“航空报国，强军富民”的宗旨和“敬业诚信，创新超越”的理念，如何使这些深入人心，成为中航工业的文化基因，需要向GE学习，做好持续地入耳入心地宣传，把这些作为衡量战略、评价员工的基本准则，使员工牢记、遵守并严格执行相关规定。 （二）坚持把领导力培养作为公司成长战略的重中之重 GE和波音都把领导力培养作为战略人力资源工作的重要组成部分。两家公司都对符合发展战略的领导力进行分级管理，明确每一层级不同的胜任特征，并根据领导力的不同阶段设计培训课程和培养方法，在管理上彻底代替身份管理。在描述未来的人力资源工作时，GE也明确了以价值观为中心的个人与组织全面发展的四大支柱（个人：技能、领导力；组织：合作伙伴关系、全球化），领导力是其中重要组成部分。中航工业在领导人员胜任特征研究上已取得了初步成果，在领导力培训上也有了相关的课程，但还需要进一步研究如何把两者结合起来。 （三）坚持把多元化作为用人的基本观念 GE和波音都拥有不拘一格用人才的文化。在全球化的背景下，选人用人不管其国籍、宗教信仰和性别，而只以价值观与业绩为标准，这样人才也便于交流。现任GE航空事业部副总裁、主管人力资源工作的Roonghu现在还是印度公民。在圆桌论坛中，GE方面也就中国的用人文化提出了看法，认为关系在中国的用人中发挥了很重要的作用，裙带关系、同窗关系、同乡关系等使一个团队人员构成比较单一，这对于打造全球化企业来说是必须突破的一个障碍。 （四）坚持把创新作为塑造精品工程的精神支柱 在GE，你不但能够了解一项工作的推进情况，而且能够深深地记住这项工作的品牌。比如绿色创想、健康创想、LSS（精益六西格玛）、C流程、职业机会系统、My orgnization等，这些是一项工作、一个项目或一个系统，但它们都阐释了一种思想、一种理念，即从日常工作中寻找新的增长点，从思想突破中寻求更大价值，在树立品牌的同时为打造精品工程做好准备。 在管理创新上，GE注重继承上的创新，“你不用发明它，找到最好的并用它”。GE从沃尔玛学到了快速市场反应系统，从丰田学到了精益，从摩托罗拉等学到了六西格玛，结合自身特点，推进了一系列管理创新，实现了从管理到技术方面的变革，推进了企业的快速发展。 结合考察情况及以上体会，就如何更好地消化和运用先进管理经验，我们建议中航工业在以下方面有所作为： 一是提炼并宣传贯彻清晰、系统又被广泛接受的文化特质。突出核心价值观，明确行为指标，完善价值观体系建设的规划，制定中航工业的员工守则；把文化的塑造与考核紧密联系，“航空报国，强军富民”和“敬业诚信，创新超越”的集团核心价值观的宣贯和执行要与业绩考核、选拔培养、评选表彰等紧密相连。 二是完善领导力开发管理体系。从价值观和绩效的角度来评价员工，基于岗位确立更为精确的领导人员管理体系。优化人员管理流程，创新工作，让更多的管理者承担起领导力开发工作，让全体员工参与到人力资源工作中来，把合适的人放在合适的岗位上，把有潜力的人发展到合适的层级。以甘为人梯的胸襟和多元化的用人视野，让更多的员工成为优秀人才，让更多的优秀人才进入中航工业。基于岗位胜任特征，设计领导力开发流程，加大培训投入，做好基地建设，搭建分层分类的课程体系，建设并打造中航大学的品牌。 三是开展集团品牌价值的评估。随着中航工业的长足发展和社会影响力的不断提升，中航工业应及早做好品牌塑造的规划，并纳入集团公司“十二五”规划，加大投入，并量化开展对“中航工业”品牌价值的评估。经过一段时间，“中航工业”的无形资产会越来越大，有利于在“两融”中强化品牌优势。 四是制定绿色发展战略。中航工业正处在产业布局期，做大做强是中航工业的目标，在对传统产品升级换代和新品研发时，既要考虑市场的拓展、收入的增长，也应考虑对环境的影响，使中航工业在实现战略的同时，实现绿色发展。 五是倡导员工健康的生活方式。员工健康对中航工业发展是很重要的。规划和制订中航工业员工健康计划，全面推进员工健康管理，把员工健康水平的提升作为以人为本的重要体现，全面打造和谐集团。 六是强化顶层管控。在供应商管理、并购、信息化、管理创新推进等方面要有专门力量进行顶层设计、协调并完善流程，为今后全球化工作做好管理和人才储备。 七是持续推进管理创新。向GE、波音等著名的全球化跨国公司学习，学习和借鉴他们推进管理创新的经验，形成符合中航工业特色的管理创新工程，努力把这些工程扎扎实实地推进下去。 GE公司与波音公司以发展战略为引领、以文化理念为核心、以创新变革为动力、以发展领导力为基石，从而走向卓越。我们若能博采众长，学习借鉴其成功经验和先进理念，以创新精术强魄，用文化悟道塑魂，融入世界航空工业，一个崭新的中航工业时代必将到来！ （任力） |