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梁训？：我国机床工具工业国际并购实践
21世纪初，开始国际企业并购。从某种意义上说，这是我国机床行业国际技术合作的一种延伸或升级（采用这种方式可以获得完整的技术开发使用权，是最核心的环节）。
我国机床工具工业国际并购应具备的必要条件
眼下，我国机床工业国际并购应具备的基础条件正在越来越成熟：政府的支持（外汇投资、政策鼓励）和相关银行的支持；企业对于并购项目内汇、外汇的支付能力；企业和行业层次对并购项目的技术等软资产价值鉴别和吸收能力，技术进一步提升的后劲、产品继续发展可能性；经济和经营能力。这些除了并购主方要审慎对待以外，更重要的步骤是一定要依靠国际专业团队的力量，对并购对象的有形和无形资产、近几年经营状况和预期效益、债务、劳资关系、法律事务与税务及环境保护等现实情况和潜在问题，做详尽的、认真的审查评定，进行有效的“尽职调查（Due diligence）”。
我方企业在并购后整体上的经营管理能力是十分重要的环节，但在具体的、正常业务经营的操作，也可以按“管理方式本地化”的方针，采取利用当地人才进行经营运转，包括雇佣不同层次“职业经理人”。
国际并购基本观念上的融合
国际间的相互并购是国际经济领域的一种常规活动，国际机床行业有两次大规模并购举动：一是20世纪80年代初，德国蒂森钢铁集团并购美国过半数领军机床企业；二是20世纪90年代末，美国MAG财团又全部回购这些机床企业。至于单项的相互并购，更是十分常见。过去，我们很少参与，体会不深，也错过了一些机会（例如，1976年我们在美国进行机床采购时，就遇到过美国电加工高技术企业RICHON主动向我们提出可以接受并购，但我方当时由于认识及物质条件不成熟，未予受理）。实际上完成并购（特别是100%控股）就是取得对方企业的经营管理权（包括属于竞争性强的技术所有权）。至于某些涉及军工的敏感技术，因与政治环境有关，需要另作妥善处理。国内有人笼统地认为不可能得到并购企业的技术，这是一个认识上的误区。
至于被并购方的员工能否在并购后为我方认真服务，这也是国内很多人关心的问题。对于这一问题，我们曾经多次组织对方各层次员工座谈，进行思想顾虑摸底。对方员工关心的是三大问题： 一是会不会把企业搬迁到中国；二是会不会要他们改行；三是会不会中国派大批人员过来顶替他们的工作岗位。当我们解释这些问题都不存在时，他们都一致表示：“只要你们出资，使企业正常运转，我们就没有理由不好好工作，因为我们资本主义社会习惯于‘为资本打工’，而不在乎出资人的变更。”
机床工具行业已经并购成功的几个案例
1. 秦川机床集团并购美国ABM拉削公司
（1）职工25？39人，80年历史，属小型家族企业产业，面临经营后继无人，被迫出让。
（2）产品属世界知名品牌，拉床、拉刀、拉刀磨床、拉削工艺及技术成套在美国拉床行业中排行第二名。
地处底特律美国制造业中心地段，具有用户信息丰富、美国机床市场中心的优势，是我方中意的一个方面。
（3）我们所注目的作为研究世界机床发展模式的20年跟踪对象。
（4）并购进程：2001年控股60%，平稳过渡，继续开发产品接受订货，由对方资方主事，我方派财务总监。2004年控股100%，稳定营利，对方资方退出，我方选择当地人任总经理，我方派财务总监。2006年按原策划方案再增资建销售公司，成为我方其他优势产品，如齿轮磨床进入美国市场及世界市场的桥头堡，扩大出口。
2. 哈量集团并购德国凯狮公司
（1）对方属家族企业，因经营方针失误，经不起市场不景气风险，但技术积累颇丰，属德国工具量仪知名企业，职工137人，并购后我方择优选用127人，并购前对方资方来中国考察哈量集团，然后在多国出资人中选中哈量。
（2）实行双总经理制，其中雇职业总经理一人，我方出总经理及财务总监。每星期与国内进行网络视频会议一次。
（3）原有产品属世界品牌，并购后（哈量全资收购）得到资金和中方市场支撑，迅速进入正轨，继续赢利。
（4）我方获得所急需量仪软件、HSK数控刀柄等技术，缩短我方技术攻关3？5年时间，对方高级人员、技工来华提高我方技术，效果很好。生产线上硬件设备互通有无，双方满意。
（5）双方产品共同参加国际展览会，同台展出，提高我方在国际市场知名度，并可以“借船出海”，扩大我方出口。
（6）文化交融。中秋节向德方职工赠送中国民族节日传统食品??月饼；哈量集团职工运动会吸收德方职工参加，进行文化交融、感情投资，收效不错。
3. 杭州机床集团并购德国aba磨床公司
（1）aba公司是德国平面磨床厂三强之一，由于该公司未接受并入德国斯来福林磨床集团。感到势单力薄，希望能与杭州机床集团结合进入中国市场，进一步求得发展。
（2）杭州机床集团是在可能被德国斯来福林磨床集团并购或自己并购aba公司上升为世界平面磨床一强的两种情况下做出选择，最后决定并购aba，控股60%，符合双方意愿。
（3）并购后双方技术人员交往频繁，我方得到培养提高，对开发新产品有利。杭州机床集团出版中德两种文字厂报，加强情况交流。
（4）中国市场兴旺，并购后双方既取得赢利又使得杭州机床集团成为世界磨床强手。
4. 北京第一机床集团并购德国Wa l d r i c h-Coburg机床厂
（1）Coburg公司是世界有名重型机床厂，有“世界机床工业皇冠上的明珠”的美誉，经营状况良好，但由于其母集团??美国Ingasoll 财团失利而向世界宣布出让。我方抓住这一机会商谈并购。
（2）北一与Coburg公司有近20年的合作关系，两家利用北一的零件制造成本低和Coburg整机技术水平高的各自优势，多年承接国内订单，因此，互相已有一定了解。
（3）在这一基础上再进一步组织国际评估团队作“尽职调查”（Due deligence）“，进一步掌握软、硬资产数据和进行各方面风险因素调查及职工对并购态度的摸底，由此做出并购决策。
（4）北一全资并购后，技术交流频繁，双方结合自身优势，采取多种方式共同承接国内、国际订货，包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货（如世界龙门规格最大的数控龙门铣镗床），取得成功。并购后中外两方在合作中经济效益倍增。
（5）根据德国Deloitte公司公开发表的资料”中国企业在德国“ 一文称：北一并购Coburg员工人数2005年约为500人，2007年增至700人左右，2006年销售收入6 300万欧元，2007年8 500万欧元，目前订货合同已超过4亿欧元。
由此可见，北京第一机床厂的收购不仅是企业的成功，同时对整个科堡地区也是有价值的。Coburg在世界机床工业企业中是中大型企业，德国当地政府对并购后经营兴旺、职工就业稳定且有增添、地方税收增加表示十分满意，社会其他舆论媒体评价也很好。
（2）产品属世界知名品牌，拉床、拉刀、拉刀磨床、拉削工艺及技术成套在美国拉床行业中排行第二名。
地处底特律美国制造业中心地段，具有用户信息丰富、美国机床市场中心的优势，是我方中意的一个方面。
（3）我们所注目的作为研究世界机床发展模式的20年跟踪对象。
（4）并购进程：2001年控股60%，平稳过渡，继续开发产品接受订货，由对方资方主事，我方派财务总监。2004年控股100%，稳定营利，对方资方退出，我方选择当地人任总经理，我方派财务总监。2006年按原策划方案再增资建销售公司，成为我方其他优势产品，如齿轮磨床进入美国市场及世界市场的桥头堡，扩大出口。
2. 哈量集团并购德国凯狮公司
（1）对方属家族企业，因经营方针失误，经不起市场不景气风险，但技术积累颇丰，属德国工具量仪知名企业，职工137人，并购后我方择优选用127人，并购前对方资方来中国考察哈量集团，然后在多国出资人中选中哈量。
（2）实行双总经理制，其中雇职业总经理一人，我方出总经理及财务总监。每星期与国内进行网络视频会议一次。
（3）原有产品属世界品牌，并购后（哈量全资收购）得到资金和中方市场支撑，迅速进入正轨，继续赢利。
（4）我方获得所急需量仪软件、HSK数控刀柄等技术，缩短我方技术攻关3？5年时间，对方高级人员、技工来华提高我方技术，效果很好。生产线上硬件设备互通有无，双方满意。
（5）双方产品共同参加国际展览会，同台展出，提高我方在国际市场知名度，并可以“借船出海”，扩大我方出口。
（6）文化交融。中秋节向德方职工赠送中国民族节日传统食品??月饼；哈量集团职工运动会吸收德方职工参加，进行文化交融、感情投资，收效不错。
3. 杭州机床集团并购德国aba磨床公司
（1）aba公司是德国平面磨床厂三强之一，由于该公司未接受并入德国斯来福林磨床集团。感到势单力薄，希望能与杭州机床集团结合进入中国市场，进一步求得发展。
（2）杭州机床集团是在可能被德国斯来福林磨床集团并购或自己并购aba公司上升为世界平面磨床一强的两种情况下做出选择，最后决定并购aba，控股60%，符合双方意愿。
（3）并购后双方技术人员交往频繁，我方得到培养提高，对开发新产品有利。杭州机床集团出版中德两种文字厂报，加强情况交流。
（4）中国市场兴旺，并购后双方既取得赢利又使得杭州机床集团成为世界磨床强手。
4. 北京第一机床集团并购德国Wa l d r i c h-Coburg机床厂
（1）Coburg公司是世界有名重型机床厂，有“世界机床工业皇冠上的明珠”的美誉，经营状况良好，但由于其母集团??美国Ingasoll 财团失利而向世界宣布出让。我方抓住这一机会商谈并购。
（2）北一与Coburg公司有近20年的合作关系，两家利用北一的零件制造成本低和Coburg整机技术水平高的各自优势，多年承接国内订单，因此，互相已有一定了解。
（3）在这一基础上再进一步组织国际评估团队作“尽职调查”（Due deligence）“，进一步掌握软、硬资产数据和进行各方面风险因素调查及职工对并购态度的摸底，由此做出并购决策。
（4）北一全资并购后，技术交流频繁，双方结合自身优势，采取多种方式共同承接国内、国际订货，包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货（如世界龙门规格最大的数控龙门铣镗床），取得成功。并购后中外两方在合作中经济效益倍增。
（5）根据德国Deloitte公司公开发表的资料”中国企业在德国“ 一文称：北一并购Coburg员工人数2005年约为500人，2007年增至700人左右，2006年销售收入6 300万欧元，2007年8 500万欧元，目前订货合同已超过4亿欧元。
由此可见，北京第一机床厂的收购不仅是企业的成功，同时对整个科堡地区也是有价值的。Coburg在世界机床工业企业中是中大型企业，德国当地政府对并购后经营兴旺、职工就业稳定且有增添、地方税收增加表示十分满意，社会其他舆论媒体评价也很好。
3. 杭州机床集团并购德国aba磨床公司
（1）aba公司是德国平面磨床厂三强之一，由于该公司未接受并入德国斯来福林磨床集团。感到势单力薄，希望能与杭州机床集团结合进入中国市场，进一步求得发展。
（2）杭州机床集团是在可能被德国斯来福林磨床集团并购或自己并购aba公司上升为世界平面磨床一强的两种情况下做出选择，最后决定并购aba，控股60%，符合双方意愿。
（3）并购后双方技术人员交往频繁，我方得到培养提高，对开发新产品有利。杭州机床集团出版中德两种文字厂报，加强情况交流。
（4）中国市场兴旺，并购后双方既取得赢利又使得杭州机床集团成为世界磨床强手。
4. 北京第一机床集团并购德国Wa l d r i c h-Coburg机床厂
（1）Coburg公司是世界有名重型机床厂，有“世界机床工业皇冠上的明珠”的美誉，经营状况良好，但由于其母集团??美国Ingasoll 财团失利而向世界宣布出让。我方抓住这一机会商谈并购。
（2）北一与Coburg公司有近20年的合作关系，两家利用北一的零件制造成本低和Coburg整机技术水平高的各自优势，多年承接国内订单，因此，互相已有一定了解。
（3）在这一基础上再进一步组织国际评估团队作“尽职调查”（Due deligence）“，进一步掌握软、硬资产数据和进行各方面风险因素调查及职工对并购态度的摸底，由此做出并购决策。
（4）北一全资并购后，技术交流频繁，双方结合自身优势，采取多种方式共同承接国内、国际订货，包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货（如世界龙门规格最大的数控龙门铣镗床），取得成功。并购后中外两方在合作中经济效益倍增。
（5）根据德国Deloitte公司公开发表的资料”中国企业在德国“ 一文称：北一并购Coburg员工人数2005年约为500人，2007年增至700人左右，2006年销售收入6 300万欧元，2007年8 500万欧元，目前订货合同已超过4亿欧元。
由此可见，北京第一机床厂的收购不仅是企业的成功，同时对整个科堡地区也是有价值的。Coburg在世界机床工业企业中是中大型企业，德国当地政府对并购后经营兴旺、职工就业稳定且有增添、地方税收增加表示十分满意，社会其他舆论媒体评价也很好。
我国机床工具工业国际并购应具备的必要条件
眼下，我国机床工业国际并购应具备的基础条件正在越来越成熟：政府的支持（外汇投资、政策鼓励）和相关银行的支持；企业对于并购项目内汇、外汇的支付能力；企业和行业层次对并购项目的技术等软资产价值鉴别和吸收能力，技术进一步提升的后劲、产品继续发展可能性；经济和经营能力。这些除了并购主方要审慎对待以外，更重要的步骤是一定要依靠国际专业团队的力量，对并购对象的有形和无形资产、近几年经营状况和预期效益、债务、劳资关系、法律事务与税务及环境保护等现实情况和潜在问题，做详尽的、认真的审查评定，进行有效的“尽职调查（Due diligence）”。
我方企业在并购后整体上的经营管理能力是十分重要的环节，但在具体的、正常业务经营的操作，也可以按“管理方式本地化”的方针，采取利用当地人才进行经营运转，包括雇佣不同层次“职业经理人”。
国际并购基本观念上的融合
国际间的相互并购是国际经济领域的一种常规活动，国际机床行业有两次大规模并购举动：一是20世纪80年代初，德国蒂森钢铁集团并购美国过半数领军机床企业；二是20世纪90年代末，美国MAG财团又全部回购这些机床企业。至于单项的相互并购，更是十分常见。过去，我们很少参与，体会不深，也错过了一些机会（例如，1976年我们在美国进行机床采购时，就遇到过美国电加工高技术企业RICHON主动向我们提出可以接受并购，但我方当时由于认识及物质条件不成熟，未予受理）。实际上完成并购（特别是100%控股）就是取得对方企业的经营管理权（包括属于竞争性强的技术所有权）。至于某些涉及军工的敏感技术，因与政治环境有关，需要另作妥善处理。国内有人笼统地认为不可能得到并购企业的技术，这是一个认识上的误区。
至于被并购方的员工能否在并购后为我方认真服务，这也是国内很多人关心的问题。对于这一问题，我们曾经多次组织对方各层次员工座谈，进行思想顾虑摸底。对方员工关心的是三大问题： 一是会不会把企业搬迁到中国；二是会不会要他们改行；三是会不会中国派大批人员过来顶替他们的工作岗位。当我们解释这些问题都不存在时，他们都一致表示：“只要你们出资，使企业正常运转，我们就没有理由不好好工作，因为我们资本主义社会习惯于‘为资本打工’，而不在乎出资人的变更。”
机床工具行业已经并购成功的几个案例
1. 秦川机床集团并购美国ABM拉削公司
（1）职工25？39人，80年历史，属小型家族企业产业，面临经营后继无人，被迫出让。
（2）产品属世界知名品牌，拉床、拉刀、拉刀磨床、拉削工艺及技术成套在美国拉床行业中排行第二名。
地处底特律美国制造业中心地段，具有用户信息丰富、美国机床市场中心的优势，是我方中意的一个方面。
（3）我们所注目的作为研究世界机床发展模式的20年跟踪对象。
（4）并购进程：2001年控股60%，平稳过渡，继续开发产品接受订货，由对方资方主事，我方派财务总监。2004年控股100%，稳定营利，对方资方退出，我方选择当地人任总经理，我方派财务总监。2006年按原策划方案再增资建销售公司，成为我方其他优势产品，如齿轮磨床进入美国市场及世界市场的桥头堡，扩大出口。
2. 哈量集团并购德国凯狮公司
（1）对方属家族企业，因经营方针失误，经不起市场不景气风险，但技术积累颇丰，属德国工具量仪知名企业，职工137人，并购后我方择优选用127人，并购前对方资方来中国考察哈量集团，然后在多国出资人中选中哈量。
（2）实行双总经理制，其中雇职业总经理一人，我方出总经理及财务总监。每星期与国内进行网络视频会议一次。
（3）原有产品属世界品牌，并购后（哈量全资收购）得到资金和中方市场支撑，迅速进入正轨，继续赢利。
（4）我方获得所急需量仪软件、HSK数控刀柄等技术，缩短我方技术攻关3？5年时间，对方高级人员、技工来华提高我方技术，效果很好。生产线上硬件设备互通有无，双方满意。
（5）双方产品共同参加国际展览会，同台展出，提高我方在国际市场知名度，并可以“借船出海”，扩大我方出口。
（6）文化交融。中秋节向德方职工赠送中国民族节日传统食品??月饼；哈量集团职工运动会吸收德方职工参加，进行文化交融、感情投资，收效不错。
3. 杭州机床集团并购德国aba磨床公司
（1）aba公司是德国平面磨床厂三强之一，由于该公司未接受并入德国斯来福林磨床集团。感到势单力薄，希望能与杭州机床集团结合进入中国市场，进一步求得发展。
（2）杭州机床集团是在可能被德国斯来福林磨床集团并购或自己并购aba公司上升为世界平面磨床一强的两种情况下做出选择，最后决定并购aba，控股60%，符合双方意愿。
（3）并购后双方技术人员交往频繁，我方得到培养提高，对开发新产品有利。杭州机床集团出版中德两种文字厂报，加强情况交流。
（4）中国市场兴旺，并购后双方既取得赢利又使得杭州机床集团成为世界磨床强手。
4. 北京第一机床集团并购德国Wa l d r i c h-Coburg机床厂
（1）Coburg公司是世界有名重型机床厂，有“世界机床工业皇冠上的明珠”的美誉，经营状况良好，但由于其母集团??美国Ingasoll 财团失利而向世界宣布出让。我方抓住这一机会商谈并购。
（2）北一与Coburg公司有近20年的合作关系，两家利用北一的零件制造成本低和Coburg整机技术水平高的各自优势，多年承接国内订单，因此，互相已有一定了解。
（3）在这一基础上再进一步组织国际评估团队作“尽职调查”（Due deligence）“，进一步掌握软、硬资产数据和进行各方面风险因素调查及职工对并购态度的摸底，由此做出并购决策。
（4）北一全资并购后，技术交流频繁，双方结合自身优势，采取多种方式共同承接国内、国际订货，包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货（如世界龙门规格最大的数控龙门铣镗床），取得成功。并购后中外两方在合作中经济效益倍增。
（5）根据德国Deloitte公司公开发表的资料”中国企业在德国“ 一文称：北一并购Coburg员工人数2005年约为500人，2007年增至700人左右，2006年销售收入6 300万欧元，2007年8 500万欧元，目前订货合同已超过4亿欧元。
由此可见，北京第一机床厂的收购不仅是企业的成功，同时对整个科堡地区也是有价值的。Coburg在世界机床工业企业中是中大型企业，德国当地政府对并购后经营兴旺、职工就业稳定且有增添、地方税收增加表示十分满意，社会其他舆论媒体评价也很好。
（2）产品属世界知名品牌，拉床、拉刀、拉刀磨床、拉削工艺及技术成套在美国拉床行业中排行第二名。
地处底特律美国制造业中心地段，具有用户信息丰富、美国机床市场中心的优势，是我方中意的一个方面。
（3）我们所注目的作为研究世界机床发展模式的20年跟踪对象。
（4）并购进程：2001年控股60%，平稳过渡，继续开发产品接受订货，由对方资方主事，我方派财务总监。2004年控股100%，稳定营利，对方资方退出，我方选择当地人任总经理，我方派财务总监。2006年按原策划方案再增资建销售公司，成为我方其他优势产品，如齿轮磨床进入美国市场及世界市场的桥头堡，扩大出口。
2. 哈量集团并购德国凯狮公司
（1）对方属家族企业，因经营方针失误，经不起市场不景气风险，但技术积累颇丰，属德国工具量仪知名企业，职工137人，并购后我方择优选用127人，并购前对方资方来中国考察哈量集团，然后在多国出资人中选中哈量。
（2）实行双总经理制，其中雇职业总经理一人，我方出总经理及财务总监。每星期与国内进行网络视频会议一次。
（3）原有产品属世界品牌，并购后（哈量全资收购）得到资金和中方市场支撑，迅速进入正轨，继续赢利。
（4）我方获得所急需量仪软件、HSK数控刀柄等技术，缩短我方技术攻关3？5年时间，对方高级人员、技工来华提高我方技术，效果很好。生产线上硬件设备互通有无，双方满意。
（5）双方产品共同参加国际展览会，同台展出，提高我方在国际市场知名度，并可以“借船出海”，扩大我方出口。
（6）文化交融。中秋节向德方职工赠送中国民族节日传统食品??月饼；哈量集团职工运动会吸收德方职工参加，进行文化交融、感情投资，收效不错。
3. 杭州机床集团并购德国aba磨床公司
（1）aba公司是德国平面磨床厂三强之一，由于该公司未接受并入德国斯来福林磨床集团。感到势单力薄，希望能与杭州机床集团结合进入中国市场，进一步求得发展。
（2）杭州机床集团是在可能被德国斯来福林磨床集团并购或自己并购aba公司上升为世界平面磨床一强的两种情况下做出选择，最后决定并购aba，控股60%，符合双方意愿。
（3）并购后双方技术人员交往频繁，我方得到培养提高，对开发新产品有利。杭州机床集团出版中德两种文字厂报，加强情况交流。
（4）中国市场兴旺，并购后双方既取得赢利又使得杭州机床集团成为世界磨床强手。
4. 北京第一机床集团并购德国Wa l d r i c h-Coburg机床厂
（1）Coburg公司是世界有名重型机床厂，有“世界机床工业皇冠上的明珠”的美誉，经营状况良好，但由于其母集团??美国Ingasoll 财团失利而向世界宣布出让。我方抓住这一机会商谈并购。
（2）北一与Coburg公司有近20年的合作关系，两家利用北一的零件制造成本低和Coburg整机技术水平高的各自优势，多年承接国内订单，因此，互相已有一定了解。
（3）在这一基础上再进一步组织国际评估团队作“尽职调查”（Due deligence）“，进一步掌握软、硬资产数据和进行各方面风险因素调查及职工对并购态度的摸底，由此做出并购决策。
（4）北一全资并购后，技术交流频繁，双方结合自身优势，采取多种方式共同承接国内、国际订货，包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货（如世界龙门规格最大的数控龙门铣镗床），取得成功。并购后中外两方在合作中经济效益倍增。
（5）根据德国Deloitte公司公开发表的资料”中国企业在德国“ 一文称：北一并购Coburg员工人数2005年约为500人，2007年增至700人左右，2006年销售收入6 300万欧元，2007年8 500万欧元，目前订货合同已超过4亿欧元。
由此可见，北京第一机床厂的收购不仅是企业的成功，同时对整个科堡地区也是有价值的。Coburg在世界机床工业企业中是中大型企业，德国当地政府对并购后经营兴旺、职工就业稳定且有增添、地方税收增加表示十分满意，社会其他舆论媒体评价也很好。
3. 杭州机床集团并购德国aba磨床公司
（1）aba公司是德国平面磨床厂三强之一，由于该公司未接受并入德国斯来福林磨床集团。感到势单力薄，希望能与杭州机床集团结合进入中国市场，进一步求得发展。
（2）杭州机床集团是在可能被德国斯来福林磨床集团并购或自己并购aba公司上升为世界平面磨床一强的两种情况下做出选择，最后决定并购aba，控股60%，符合双方意愿。
（3）并购后双方技术人员交往频繁，我方得到培养提高，对开发新产品有利。杭州机床集团出版中德两种文字厂报，加强情况交流。
（4）中国市场兴旺，并购后双方既取得赢利又使得杭州机床集团成为世界磨床强手。
4. 北京第一机床集团并购德国Wa l d r i c h-Coburg机床厂
（1）Coburg公司是世界有名重型机床厂，有“世界机床工业皇冠上的明珠”的美誉，经营状况良好，但由于其母集团??美国Ingasoll 财团失利而向世界宣布出让。我方抓住这一机会商谈并购。
（2）北一与Coburg公司有近20年的合作关系，两家利用北一的零件制造成本低和Coburg整机技术水平高的各自优势，多年承接国内订单，因此，互相已有一定了解。
（3）在这一基础上再进一步组织国际评估团队作“尽职调查”（Due deligence）“，进一步掌握软、硬资产数据和进行各方面风险因素调查及职工对并购态度的摸底，由此做出并购决策。
（4）北一全资并购后，技术交流频繁，双方结合自身优势，采取多种方式共同承接国内、国际订货，包括用德方技术帮助中方按订单承接重要订货（如世界龙门规格最大的数控龙门铣镗床），取得成功。并购后中外两方在合作中经济效益倍增。
（5）根据德国Deloitte公司公开发表的资料”中国企业在德国“ 一文称：北一并购Coburg员工人数2005年约为500人，2007年增至700人左右，2006年销售收入6 300万欧元，2007年8 500万欧元，目前订货合同已超过4亿欧元。
由此可见，北京第一机床厂的收购不仅是企业的成功，同时对整个科堡地区也是有价值的。Coburg在世界机床工业企业中是中大型企业，德国当地政府对并购后经营兴旺、职工就业稳定且有增添、地方税收增加表示十分满意，社会其他舆论媒体评价也很好。